此消息终结了两件事：科龙电器的何去何从终告一段落，种种流言止于此，有利于科龙电器今后的发展；国内家电企业的收购重组开始加速，原先美的、威斯特等企业掀起的中小规模重组正步入新时期，海信收购同属家电业的科龙，从战略层次上掀开了我国家电行业竞争新篇章。

　　笔者分析，此次海信集团的收购，是一种战略层面上的股权交易，并不等同于海信单纯收购科龙的生产设备和厂房，而是一种更为高明的市场操作手段。海信集团将科龙电器作为一个独立实力进行市场运作，从而通过赢利来获得收益，进一步扩容其市场影响力。这既有利于保证科龙电器原先积累的种种无形和有形资产得以继续发挥作用，也有利于海信集团现有业务的正常开展，很好避免了同业竞争的尴尬，又巧妙地让双方在技术研发、原材料供应、内部操作机制等多方面进行优势互补，最终受益者当属投资者海信集团。

　　应该说，这次海信的出价相对于三年前顾雏军入主科龙时所付出的价格翻了两倍。这种价格对于顾本人而言，投资实现了增值效益；但对于身陷资金困境和信任危机中的科龙公司而言，短期内帮助却不是太大。此时，对于身陷看守所的顾雏军来说，除了悔恨和自责，他所能够做的只能是寻找到一家有规模、实力，特别是家电操作经验的公司前来接手。

　　无疑，在这场收购大戏的争夺中，海信并不是最合适的，却成为最后赢家。这在某种程度上得益于海信的真诚，以及它现在家电业中所处于特殊位置。海信一直强于黑电业务，特别是近两年来通过平板电视推广和自主知识产权信芯的推出，黑电业务获得了稳定的发展。但在白电领域，海信冰箱、空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。在这种背景下，以冰箱起家、空调发展实力较强的科龙电器符合海信集团的收购标准，双方也不会形成直接的市场冲突。

　　此次收购，对于海信集团而言，将是一次合理布局国内家电产业，整合家电产业链的机会。一方面，可以扩充海信在现有的产品线上的竞争力。通过整合科龙现有资源，通过技术交流和共享的方式，有力拉动海信现有白电业务上的增长，让海信的冰箱、空调等业务获得一定发展。而另一方面，海信还可以考虑科龙向黑电领域扩张，生产科龙品牌的平板电视，实现双方的优势互补，共同发展。

　　眼下，摆在海信面前的问题并不轻松。首先要面临科龙内部人员信心的恢复和士气的增长，为科龙的各项运转走向正轨打下坚实的基础；其次，还要重塑科龙形象，建立公众和合作伙伴对于科龙的重新认识；再者，整合过程中要注意迅速恢复公司的各项运转，包括技术研发、生产、市场销售，将科龙这辆列车开起来。现在，对于海信而言，是重组科龙、提升自身影响力的最佳时机。

　　此消息终结了两件事：科龙电器的何去何从终告一段落，种种流言止于此，有利于科龙电器今后的发展；国内家电企业的收购重组开始加速，原先美的、威斯特等企业掀起的中小规模重组正步入新时期，海信收购同属家电业的科龙，从战略层次上掀开了我国家电行业竞争新篇章。

　　笔者分析，此次海信集团的收购，是一种战略层面上的股权交易，并不等同于海信单纯收购科龙的生产设备和厂房，而是一种更为高明的市场操作手段。海信集团将科龙电器作为一个独立实力进行市场运作，从而通过赢利来获得收益，进一步扩容其市场影响力。这既有利于保证科龙电器原先积累的种种无形和有形资产得以继续发挥作用，也有利于海信集团现有业务的正常开展，很好避免了同业竞争的尴尬，又巧妙地让双方在技术研发、原材料供应、内部操作机制等多方面进行优势互补，最终受益者当属投资者海信集团。

　　应该说，这次海信的出价相对于三年前顾雏军入主科龙时所付出的价格翻了两倍。这种价格对于顾本人而言，投资实现了增值效益；但对于身陷资金困境和信任危机中的科龙公司而言，短期内帮助却不是太大。此时，对于身陷看守所的顾雏军来说，除了悔恨和自责，他所能够做的只能是寻找到一家有规模、实力，特别是家电操作经验的公司前来接手。

　　无疑，在这场收购大戏的争夺中，海信并不是最合适的，却成为最后赢家。这在某种程度上得益于海信的真诚，以及它现在家电业中所处于特殊位置。海信一直强于黑电业务，特别是近两年来通过平板电视推广和自主知识产权信芯的推出，黑电业务获得了稳定的发展。但在白电领域，海信冰箱、空调一直处于二线位置，短期内难以获得突破。在这种背景下，以冰箱起家、空调发展实力较强的科龙电器符合海信集团的收购标准，双方也不会形成直接的市场冲突。

　　此次收购，对于海信集团而言，将是一次合理布局国内家电产业，整合家电产业链的机会。一方面，可以扩充海信在现有的产品线上的竞争力。通过整合科龙现有资源，通过技术交流和共享的方式，有力拉动海信现有白电业务上的增长，让海信的冰箱、空调等业务获得一定发展。而另一方面，海信还可以考虑科龙向黑电领域扩张，生产科龙品牌的平板电视，实现双方的优势互补，共同发展。

　　眼下，摆在海信面前的问题并不轻松。首先要面临科龙内部人员信心的恢复和士气的增长，为科龙的各项运转走向正轨打下坚实的基础；其次，还要重塑科龙形象，建立公众和合作伙伴对于科龙的重新认识；再者，整合过程中要注意迅速恢复公司的各项运转，包括技术研发、生产、市场销售，将科龙这辆列车开起来。现在，对于海信而言，是重组科龙、提升自身影响力的最佳时机。

　　对于此事，不少业内人士给予了关注和评价。有的认为这是奥克斯一贯的风格表现，善长营销作秀；亦有人认为奥克斯在手机行业继续实施低价策略，无疑于自毁前程、死路一条。对此，笔者则认为不然。

　　奥克斯从电能表发家，迅速成名于空调业，随后又率先实施多元化，拓展手机、房地产等新兴市场。特别是在今年国内手机企业大面积巨损的背景下，对刚拿到手机牌照不足一年的奥克斯来说，市场操作难度空间放大。

　　实际上，近年来众多家电企业，价格一直是道尴尬命题。一方面，价格战可以迅速拉动市场销售，抢占市场份额，特别是行业新军，作用更为明显；另一方面，价格战又让许多企业丧失了利润空间和后续发展力量，陷入发展的怪圈和死胡同。

　　因此，价格战对于许多家电企业来讲更多的是无奈之举，颇有“逼上梁山”的悲壮。为了能保住市场份额，为了能占据有利位置，为了能在国内市场上的市场空间不被他人抢夺，企业就必须要实施价格策略。而综合实力的强弱、战略性投入计划的控制往往决定着价格战正负面功效的扭转。

　　对于有实力的企业，能够有效地控制价格战的走向，在市场竞争中恰到好处地使用价格利刃，其作用是明显的。以奥克斯为例，国内市场同款手机，国外品牌可以卖到4000元，而国产品牌如果也是同等价位？消费者肯定不会接受。不接受的条件下只有两条路可走：第一，继续坚持同等价格路线，不要销售；第二，改变销售价格，迅速的形成规模化销售，从而抢占市场份额。

　　显然，现阶段的国内家电行业，尽管在一定范围内建立了比较不错的竞争优势，但一旦面临国外品牌的技术、资金、管理等众多挑战时，仍然会通过发起阶段性地可控制价格战，有意识地来挤压国外品牌的市场份额。这也是为什么近年来我国家电行业价格战层出不穷的真正原因。

　　无疑，无序的价格战肯定会将企业以及整个行业的发展带入亏损的边缘。但有意识的价格策略的实施，对于现阶段我国家电企业的发展是有着积极推动和帮助作用的。至于奥克斯手机等众多家电企业今后的发展，今后面临的大命题则是在通过低价策略迅速切入手机市场后，如何实现由价格向价值的战略转型。

缘起IT企业

IT企业到底会不会玩手机？关于这一命题，我想答案已经不需再重复。实际上，对目前手机企业进行分类，无非只是三类：专业手机公司，包括波导、科健、南方高科等；家电企业多元化项目，包括TCL、夏新、熊猫、奥克斯等；IT企业多元化扩张，像联想、华为、中兴。

在今年之前，在这三类企业中，以IT企业的多元化扩张手机项目最不被看好。一是他们过分关注技术，二是他们不完全贴近市场随大流，三是他们总有一副与同类企业相迥异的操作风格。实际上，联想、中兴等品牌在之前的市场表现平平，也验证了这一道理。

做手机，核心技术到底重不重要？现在来看，也是无法回答的非命题。一些没有核心技术的企业仍然活的很好，TCL、波导仍然是国内数一数二的手机品牌，尽管从IT起家进行关联性扩张，并且积累了一定的技术优势，但是市场销售并不是最好的，像联想、华为等。

实际上，现在来看，哪一类企业更善长做手机，更懂手机市场。没有一个标准答案。从今年许多国内手机企业的溃败来看，也许能给我国手机企业的发展带来一些阶段性的启示。这个行业并不是那么简单，不光是有品牌、有资金、有生产线，就可以立即上马。还要看你在这块的积累是否足够，你在这块的操作思路是否正确？

现在回过头再看来联想手机今年所取得的业绩，关键缘于他是一家地道的IT企业，他在产品技术感方面占有先天性优势，并且能够利用IT企业的技术优势进行有效性辐射和扩张。其次，他贯穿了IT企业一贯的严谨不乏灵活的市场操作风格，走出了一条有别于国产手机企业只重营销包装、概念炒作的平常路。

现在的联想，可以高谈他的技术路线，他们总是更关注手机技术的开发和外观设计工艺的革新；可以阔论他的非一般价格策略，即关注高端，也不拒绝中低端，甚至还会适度地参与价格竞争；还可以高谈他在企业发展之初就确立了明确的市场竞争优势。但是这些东西，在当时的市场观察者看来，都是不成熟缺乏亮点的空论。

手机市场不变的发展规律给了联想手机一个证明自身实力的机会，这可以理论为一种偶然，实际上是全球手机市场一贯的发展规律，只不过在中国这一特殊的市场环境下出现了一定的扭曲，但真理是永远不突变的。

仍然不可避俗

多年来，国内手机企业的迅速发家成名，得益于“广告＋拦截式营销”组合式营销策略的运作。实际上，这种操作方式在带来品牌影响力快速提升、销量迅猛增长的同时，极大地固化了一些企业的操作思路，只知道将精力置于末端营销，而忽视了企业在其它环节上的投入，产生了头重脚重的尴尬。

对于这些，联想手机在推广过程中仍然没有避开俗套。在广告宣传中，联想仍然是投入重力，无论是电视、报纸、杂志，都全面展开联想手机的产品推广，通过频率的广告轰炸让许多人知道了联想手机。而这一过程中，唯一的优势在于联想是家IT企业，而且在品牌上，通过将手机与电脑等高科技产品牢牢的捆绑在一起，这样就使得联想手机在品牌上更能够给受众传递出整体的科技感。这是一种偶然得之，还是有意为之，现在已经说不清楚了。

同时，在业内同行纷纷大打价格战，展开终端的人海拦截战术之际，联想也只能积极应对，一方面是通过力度较大的降价促销，保证市场份额，另一方面也在许多终端卖场展开人海战术，通过加大促销力度、抢占有力销售位置，保障销量的稳定增长。而在这一过程中，联想的大价格战无是从中高端开打，而有别于竞争对手的低端拼杀。应该说，这种中高端的价格战，尽管降幅大，但是相应的利润空间却能够保障。

此外，在终端推广手段、方法、市场网络的布局、产品售后服务等环节上，联想无论是国内一线品牌相比，还是国外品牌相比，还存在不少的差距和劣势。这也是影响到联想手机今后发展的阻力。

未来任重而道远

实际上，面对今后的市场竞争和行业发展，联想手机肩上的担子并不轻松。特别是在今年的发展平台上，如何准确地进行市场定位，如何寻找到差异化的市场竞争优势，如何继续保持稳健的发展势头？这一系列问题都考验着联想。

笔者认为，联想手机的未来发展将面临以下三大问题：

首先，企业的整体运作能力，这直接关系到企业的兴衰成败。在前有拦截大军，国内阵营中TCL、波导等企业的实力不可轻视，还有诺基亚、摩托罗拉等国际品牌的挤压。后有迅猛追兵，奥克斯、创维、长虹等行业新军冲劲足、有优势。联想手机如何保证“市场份额和利润空间”的双增长，是一道大命题。

其次，企业战略战术的区分而治。战略是要求联想如何在国内手机市场上进行明确的发展定位，从而使各项工作都围绕这一战略定位展开。而战术则要求联想使用什么办法和方式参与到市场竞争中去，获得市场空间。

最后，联想对产品系列化运作能力。产品是企业参与市场竞争的根本动力，如何在产品技术、功能、款式等多方面推陈出新。特别是随着消费者越来越理性，价格战、广告战、概念战的效果不断减弱背景，谁先在产品营销上有所创新，就意味着谁将掌握主动权。

]]> http://blog.ourzb.com/6093/1305.html Mon, 29 Jan 2007 08:53:29 +0800 http://blog.ourzb.com/6093/1304.html 主持人：安也致

嘉宾：澳柯玛空调总经理      刘家新

浙江大学科技中心专家  沈闻涧

1．早在今年年初，就有人预测今年是空调行业的“摊牌年”，本报也曾就二线空调品牌的生存之道进行过专题探讨。现在05冷冻年已经结束，又有27个空调品牌退出市场，市场竞争不能说不激烈，您如何评价二三线空调品牌在今年的总体表现？

刘家新：实际上，我不认可洗牌和摊牌之说，市场竞争每天都在进行，市场竞争最终不是你死我活的竞争，而是如何共存共荣、共同把空调业做健康做理性的问题。今年空调业在格力、美的、海尔等品牌的发力下，市场份额进一步向主流品牌靠拢，在05冷年结束时市场上能监测到的品牌不到50个，可见市场的淘汰非常残酷。二三线品牌的生存环境日益严峻，尤其是今年东洋电机倒下和科龙事件的发生，更加剧了二三线品牌阵容的震荡。但是我们也看到二三线品牌的市场机会仍然很大，尤其是空调产品的区域性和淡旺季特征十分明显，三到五年内空调业不可能出现几个寡头垄断市场的局面。

沈闻涧：从2000年开始，我就一直非常关注空调行业的发展。总体感觉是，空调业发展到目前的状态下，完全是来自市场竞争因素作用的结果。竞争力强的企业，整体实力会不断在这种变革中得到加强，包括人力资源建设、市场份额的抢夺。相应的，能力弱的企业会面临被淘汰出局或兼并的命运。

我觉得市场竞争的最终结果是要形成两极化趋势，或大或强，但是这需要时间。因此，对于众多的二三线品牌，我也认可刘总的观点，市场空间是肯定有的，但是这并不是说所有的二三线品牌都没事了，可以高枕无忧。这些企业压力仍然非常大，今后的发展必须要找到一条适应自身发展的道路。

2．现在市场集中度越来越高，3＋X格局初步形成。但从今年的形势看，品牌格局仍存在变数，您认为二三线空调品牌的生存空间何在？二三线空调品牌该如何确定今后的发展方向？

刘家新：二三线品牌今后的生存空间主要看在产品和渠道差异化与强势地区市场上的表现。做企业追求的不仅仅是规模也不仅仅是利润，而是如何做一个全面的健康企业。“只要活着，什么都能看得见。”中国企业的生存更重要的是健康地生存，未来空调业能够生存下来的不是最大的，也不是最弱的，而是最能够适应市场环境变化的品牌。尤其是在行业动荡、企业转型之际谁都有胜出的机会。二三线品牌今后的发展方向重点应放在区域市场和产品的差异化上，在渠道上要精耕细作，打造企业自身的核心竞争力，启动产品和渠道的“蓝海战略”，控制好操作市场节奏和心态，以盈利为根本，从而实现企业的差异化发展与生存。

沈闻涧：我认为，二三线品牌今后的生存空间存在于两方面：第一，做强区域市场，实现精耕细作的操作模式。由于中国市场区域广阔，可以开发的空白市场多，而增长空间较大的农村市场更是机会巨大。同时，一些企业在发展过程中可能还会借助区域市场上的传统优势，保证自身的市场份额。第二、做强而后谋大。现有的一大批二三线品牌，底子厚、潜力大、市场可增长空间较为明显，如果通过做强策略的打造，积累企业扩张发展的必要资源，从而实现更高层次上的竞争，也是一条道路。

对于各个企业发展的方向，则可以寻找自身的生存空间，再确定一条合适的道路和方向。对于这些企业，始终需要强调两点：适应性、针对性。

3．各个企业都有各自的发展之道，澳柯玛作为进入空调领域多年的企业，具有技术、地域、政府支持等多方面优势，请问企业在2005的发展状况如何。

刘家新：整体上来看，澳柯玛空调在05冷年销量有所下滑，但企业盈利能力明显好于去年。这一年，澳柯玛空调的销售团队和组织机构更加完善和专业化，经历了市场的考验和洗礼，企业转型实现了“软着陆”，尤其是05冷年的又一次零库存市场运作，减轻了06冷年的市场运作负担。

沈闻涧：对于澳柯玛空调的内部运营，我不太了解。但其市场表现，我有所耳闻，其在华北、东北等区域市场上的表现比较好，属于二线品牌中较为强势的力量。特别是其在木制空调这一特色产品的推广上，建立了较好的品牌影响力。我对刘总还想提两条建议：第一，要提升品牌的内涵，第二、要加强对于渠道的控制力，特别是强势地区销售网络的精耕细作。

4、面对06年的市场竞争，澳柯玛打算通过什么方式来应对明年的竞争？其强于对手的竞争优势何在？

刘家新：澳柯玛作为股权分置改革的中国家电第一股，今年10月已全面启动改革、转型，青岛市也进一步明确了集团公司今后的家电等发展主业，澳柯玛集团亦对空调等产品给予了全力支持。

为此，澳柯玛空调在9月初确立了06冷年的经营方针：明确目标、夯实基础、强化管理、精耕细作、稳扎稳打、扬长避短、守正出奇、后发制人；经营目标：国内销售120万套，出口40万套。在营销策略上，继续强化“区域代理+终端直营”，精细化营销，重新确立了市场战略区域，强调渠道、产品、价格及推广策略的有机组合，形成营销合力，确保投入产出效果。

澳柯玛空调的品牌基础良好，产品差异化特征明显，拥有强势的渠道网络和核心客户，拥有作战能力非常强的团队，我们将利用这些优势稳扎稳打、守正出奇、后发制人。

沈闻涧：刚才刘总所谈到的，我认为很好。一个企业的发展，最根本的问题就是要方向明确，这是关系企业发展战略的大问题。其次，要方法贴近市场、适合自己，这是企业发展中战术的功效。这两条都完善后，企业面临的问题就是如何就战略战术进行具体的执行了。

在这方面，刘总肩上的担子还很重，一方面要完善一套内部组织体系架构，能够将一系列方针政策推行下去，落实到商家和终端；另一方面要通过完善的考核、激励体制，让每个人都能够动起来，真正实施好。

5．刘总如何评价中小企业未来的发展？

刘家新：一个公司的真正价值在于它的客户。一个公司的价值不是看它的资产负债表上还有多少资产，而要看它能从客户那里获得多少资源和现金。所以说中小企业的发展更重要的是外部资源的整合和获取能力、企业的盈利能力。作为市场跟随者的角色，中小企业必须拥有适应市场变化、快速反应的能力，

在变化莫测的空调行业里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，中小企业必须练好“内功”，做好生存战略这门重要的功课，才能明辩哪些才是真正的机会，那些是必须绕过的陷阱。

沈闻涧：实际上，一直以来我国中小企业在发展过程中所面临的最大问题就是如何转型突围攻，实现成功一跃。而在这一问题背后，则是我国金融市场上融资手段的匮乏和中小企业融资水平的薄弱，从而造成了企业发展到一定阶段后，就停滞不前。

许多中小空调企业在这方面的问题更为突出。一方面，企业缺乏可供扩产扩容的现金流，规模一直无法得到增长；另一方面，就算企业通过种种方式和手段实现了规模化发展，相应的市场销售网络无法支撑这种规模化的发展，导致企业的规模化成为累赘。

因此，我觉得中小企业今后的发展空间是巨大的，但是如何解决发展的突围却是关键的问题。在这方面，还需要不断探索发展的新思路。