这是去年8月1日我还在前公司任职时的一个发言稿，一直呆在自己的电脑里，拿出来与大家交流。

我们的项目遭受了一定的挫折，市场部前期工作也遭遇部分失败。困惑与迷茫是在所难免的，但更重要的是思索，思索我们为什么失败？

痛定思痛，我越来越坚信一点：大至治国，中至治司，小至我们每个人开展一项工作，要确保成功，不外乎三句话：明确的目标、绝对的领导、默契的协作。

所谓明确的目标，就是决策力。抛开天灾人祸不可抗因素，决策失误导致满盘皆输，决策成功并一以贯之成功可望。决策来自对市场的准确判断、对自身的准确评估。一个明显的例子，我们上半年做《拍友》杂志，“百强”的失败基本证明了当时的定位有误，决策有误。虽则执行力不强也是原因之一，但决策有误，那么执行力再强，工作也会相当困难，因此我要负主要责任。

我们公司在这一点上的缺陷也是比较突出的。总体来说，我们公司成立之初，我所拟定的一些基本决策是比较正确的，比如网拍的基本开发思路、拍视通的基本定位、产品开发策略等，但后来偏离比较大，阶段性目标也一直游离不清。目标不清，执行力就显而易见，导致公司各项工作混乱不堪。

记得我读书时读到政治常识与现代革命史，里面讲到，啥叫政党？政党就是有明确的目标纲领的政治团体，否则就叫胡来的土匪。

决策事关重大，避免盲目决策造成巨大损失的有效办法就是在决策之前进行一定的试点、调研，拒绝拍脑袋、凭感觉。这样，即使试点失败，损失也是可控的。

所谓绝对的领导，就是执行力。决策阶段，需要大家放开了讨论，将各种问题都尽可能地亮出来，但进入执行阶段，就只能有一个意志，朝着目标去努力的才是好同志！所谓冤有头、债有主，犯了错误你们怕什么？属于决策错误的跟你没关系，执行不力才是你的错！

绝对的领导，绝对的是意志，而并非方法！延安整风会议，核心就是反对山头主义，也就是要确保党中央的绝对意志，但同时又要反对机械主义、教条主义、本本主义，也就是说，具体怎么执行，将在外君令有所不受。只有具体做的人，才最了解实际情况，一切都要从实际出发。

林彪在《如何打赢一场战役》中有一条：指挥员要提前一天到现场；岳飞在与其丈人宗泽论兵法时说道：法全在无法之中。我的说法是：你必须百分百听我的，但又不能按我说的去做！所谓听我的，是听我的指挥，指向哪打到哪，但怎么打，问你自己。我不相信，我坐在办公室里遥控指挥就能料算如神，你不动脑筋按我说的去做就能完美。你要领会的是意图，你要做的是从实际出发。

所谓默契的协作，就是战斗力。团队的战斗力来自个体的能力与相互的协作。我从不认为团队是一个人数上的概念，而是一个放大了的人，一个团队就需要像一个人那样运动起来顺畅。我早年从事广告业，接的第一个户外广告灯箱单子九个人做了二十多天，结了五千四还是亏的。同样的灯箱，后来我们只需要两个人两天时间轻松搞定，收费不会超过一千五，利润还不低。这就是团队的差别。

腾讯之所以发达，靠的是什么？马化腾说，他们有中国最优秀的团队。何谓最优秀？就是协作起来很默契。共产党夺天下，团队无非也就毛泽东、周恩来、朱德几个人。中央常委从来不超过十个人。

如何营建一个默契的团队？我认为最简单有效的办法就是k人，大浪淘沙，终归能淘出你需要的人，而勉勉强强在一起的，对大家都是伤害。其实，有句话很有哲理：垃圾之所以成为垃圾，是因为摆错了地方。我承认，每个人都是人才，但并不是在任何地方都是人才。所以，在我看来，合适与否比机械地评判一个人是否优劣更有意义，没有最好的，只有最合适的。当一个人在你的公司里、在你的组织里难以发挥其价值的时候，还不如劝他换个对他更合适的地方；当一个人在你的组织里难以与你共事的时候，你不要管他你对还是他对，也不要管他承担的工作有多重要，直接k掉为妙，确保一个团队的有效运作是一个管理者的头等大事。K人要成本，勉为其难地凑合在一起，工作举步维艰，成本更大。换一句话来说，顺我者昌，逆我者亡，其意是贬，其理不假。

事业失败，首要追究领导责任。因为事业失败，大凡因为决策失败，罪在领导；部分因为下属执行不力，但用人在于领导，因此执行不力的背后往往是治理不力，罪责还是在领导。